几十年前，有一位管理大师叫德鲁克，他总结出了一套管理理论，叫“目标管理法”。

道理非常简单：企业设定目标，再通过分解，变成部门目标，部门目标再分解，变成岗位目标，然后就有了个人目标。每个人只要在一定的规则指导之下，完成个人目标，那么，企业的目标就达成了。

企业管理的意义，就是确保从制定目标，完成目标的层层分解，制定详实的行动计划，最终去实现目标（或者产生一个与目标相等价的结果）。我们可以把对管理的这种理解，简称为“目标、过程、结果”方法论。

对照“目标、过程、结果”方法论，今天的绝大部分企业，管理的问题在哪里呢？似乎比较明显。简单分析如下：

一

目标制定问题

企业没有明确制定一年或一年以上的目标。或者，有目标但仅仅在老板（或总经理）的头脑里，没有明确地写下来。再或者，在目标制定初期说一下，然后就淡了，并没有反复去强调……诸如此类，都是目标制定有问题。

二

目标检查问题

虽说“条条大路通罗马”，企业实现目标的过程是无法预知的，但原理却是相似的。企业的大目标是由若干个人的子目标来支撑的，像金字塔一样层层向下分解。

假如一个大目标分解成了M个子目标，每个子目标平均分成N个分目标，那么，需要对X（M乘以N）个分目标进行逐一检查。一般说来，制定大目标的时候，大家除了信心之外，无法预知过程如何。但是，却可以通过对X的逐一检查来确保大目标的实现。

比如说，在一个中型企业，一个年度目标的分解结果是：M=60，N=50，那么，总共需要检查的数量为300个，对这300个分目标的检查就是企业全体管理人员的年度核心任务。否则，企业目标的实现，就存在着太多的不确定性。

三

检查方法和人员配置问题

把企业大目标分解成部门目标，并且选择合适的人来承担这个部门目标的达成，这是总经理的任务。

同样，部门经理需要完成的任务是，把部门目标分解成个人目标，并通过合适的方法督促个人目标的实现。

个人需要把自己的年度目标分解成月度目标，再分解成周目标。个人周目标能否实现，需要采取适当的工具（比如“周计划、日结果”）来自我监督完成。

常常，由于企业缺乏很清晰的目标逐级监督机制和工具，所以，整体工作就显得无序和混乱，这些并不是只看表面就能够发现的。

企业整体目标管理系统是否明晰，将决定了企业目标能否实现。

四

理清目标、绩效与结果的关系

做企业都会有结果，一个企业今天的结果，取决于去年的今天，它设定了什么样的目标、又是如何控制目标的实现过程的。

假如企业对今天的结果并不满意，假如时间可以倒流一年，试问，企业还打算用同样的方法来管理吗？管理者能够想清楚这个问题，对于今天开始的“亡羊补牢”就是巨大的促进。因为，明年的今天，还是会发生时间能否倒流的假设。

我们常常用回顾过去、展望未来去扩展思路，寻找光明的出路。事实上，我们完全有能力通过认真总结过去的一年，对未来一年的结果作预期的想象，并通过“目标、过程、结果”方法论去控制最终结果的状态。

这才是真正地把握未来。